Что не так в здравоохранении? Мифы. Проблемы. Решения

Описание

Эксперт по менеджменту Генри Минцберг уверен: здравоохранение - не та отрасль, где все традиционные подходы менеджмента могут работать эффективно. Организация системы здравоохранения может быть перестроена за счет стимулирования сотрудничества и преодоления конкуренции, изменения культуры и отказа от контроля, формирования "ощущение принадлежности к сообществу" и преодоления традиционных подходов к лидерству . .В первой части своей книги он рассматривает мифы здравоохранения. Само их наличие говорит о том, что в этой сфере есть немало спорных и неоднозначных моментов. Большинство выводов автора основываются на фактах и примерах из опыта. . .Во второй части он рассказывает, как организована современная система здравоохранения. В ней идет речь о том, как мы строим организации - в жизни в целом и, в частности, в здравоохранении. Как правило, мы стараемся разбить крупную задачу на элементы, а затем объединить схожие элементы. В здравоохранении основное внимание уделяется дифференциации, а не интеграции, и это приводит к возникновению все новых барьеров и препятствий: "консультирующие" терапевты практически не обмениваются информацией; приоритет отдается доказательствам в ущерб опыту; основной акцент делается на способы лечения, при полном отсутствии попыток разобраться в причинах болезни; превалирует отношение к человеку как к пациенту, а к местным сообществам как к однородной массе. В том, что касается управления здравоохранением, менеджеры оказываются отделены от медиков-профессионалов. . .Третья часть книги о том, как реорганизовать систему здравоохранения, чтобы преодолеть ее нынешнюю разобщенность, чтобы из набора отдельных элементов она превратилась в работающую систему. По мнению Минцберга, управленческая функция может реализовываться не только собственно менеджерами. И тогда стратегии будут не просто придумываться где-то "наверху", но рождаться на уровне медиков-профессионалов, по мере обнаружения и освоения ими новых подходов к уходу и лечению. . . . . . .